Ausbildung als Dach, nicht als Fundament: Warum Beratungsverständnis zuerst kommt

Warum die meisten Transformationen scheitern

In unserer Erfahrung scheitern Transformationen selten daran, dass Mitarbeitende zu wenig können oder Unternehmen zu wenig investieren. Meist fehlt etwas anderes: ein gemeinsames Verständnis darüber, wie gearbeitet werden soll, warum sich etwas verändert und wie die Organisation diese Veränderung im Alltag unterstützt. Diese drei Elemente (Strategie, Prozesse und Unterstützung) müssen aufeinander abgestimmt sein. Sind sie es nicht, scheitert die Initiative. Egal wie gut die Ausbildung ist.

Der tiefe Grund für das Scheitern liegt aber noch tiefer. Menschen akzeptieren Veränderung deutlich schneller, wenn sie verstehen, dass sie ihren Einflussbereich nutzen und die Strategie mitgestalten können. Das klingt simpel. Es ist aber der zentrale Hebel, den die meisten Organisationen übersehen.

Genau hier setzen erfolgreiche Vertriebsorganisationen an. Sie beantworten zuerst eine scheinbar einfache Frage: Wie wollen wir unsere Kunden künftig beraten? Erst wenn diese Antwort klar ist, lassen sich Prozesse, Ausbildung und Technologien sinnvoll darauf aufbauen. Denn Organisationen entwickeln sich nicht dauerhaft weiter, weil Menschen Zugang zu mehr Wissen haben, sondern weil ein funktionierendes System dafür sorgt, dass kundenorientiertes Handeln im Berater-Alltag immer wieder angewendet, verstärkt und weiterentwickelt wird.

Der Punkt, an dem die Frage sich selbst infrage stellte

Bei Localsearch stand diese Herausforderung konkret an. Eine Field-Sales-Organisation mit 300 Aussendienstmitarbeitenden, verteilt über unterschiedliche Sprachregionen der Schweiz, mit steigenden Anforderungen an die Beratungsqualität. Die erste Entscheidung war strategisch: nicht einfach eine Ausbildung zu bauen, sondern nochmals einen Schritt zurückzugehen. Gesucht war nicht eine bessere Schulung, sondern ein nachhaltiger Entwicklungsansatz für den Vertrieb. Um diese Fragestellung gemeinsam zu bearbeiten, holte Localsearch Avenir als Transformationspartner an Bord.

Gemeinsam entwickelten Fabian Scherrer und Marc Mathis das Framework, das die Grundlage des Transformationsansatzes bildete. Fabian brachte seine Erfahrung aus der Transformation von Field-Sales-Organisationen ein und stellte sicher, dass das Framework die Vertriebsrealität abbildete und innerhalb der Organisation tragfähig war. Marc verantwortete die methodische Architektur und verband die vertrieblichen Herausforderungen zu einem konsistenten und weiterentwickelbaren Zusammenspiel von Beratungsverständnis, Sales Journey, Beratungsprozess und Enablement.

Im Zentrum stand dabei eine grundsätzlichere Frage als die klassische Überlegung «Wie optimieren wir die Ausbildung?»: Welches Beratungsverständnis braucht die Organisation, damit sie ihre Kunden noch besser und bedürfnisorientiert beraten kann? Damit verlagerte sich der Fokus von einzelnen Ausbildungsformaten auf die Logik des gesamten Vertriebssystems.

Daraus verdichtete sich eine gemeinsame Erkenntnis: Nicht fehlendes Wissen war das zentrale Problem, sondern fehlende Orientierung im gemeinsamen Vorgehen. Ein verbindliches Beratungsverständnis wurde deshalb zum Ausgangspunkt für Prozesse, Enablement und kontinuierliche Weiterentwicklung. In der Folge entstanden neue Ideen nicht mehr nur im Projektteam, sondern zunehmend aus der Organisation selbst.

Die Logik: Sequenziell statt parallel

Aus dieser Einsicht folgte eine klare Logik. Sequenziell statt parallel. Diese Reihenfolge wird in der Praxis häufig unterschätzt und führt zu vielen Transformationsfehlstarts.

1. Sales Philosophie entwickeln. Zuerst muss geklärt sein, welches Beratungsverständnis und welche Haltung den Vertrieb künftig prägen sollen. Im Co-Creation-Workshop verdichtete sich diese Haltung zu einem Satz, den Aussendienstmitarbeitende selbst formulierten:
   

   «Ich bin dein vertrauensvoller Partner für den nachhaltigen Erfolg in der digitalen Welt.»

2. Sales Journey ableiten. Aus der Sales Philosophie wird die übergeordnete Sales Journey abgeleitet: von der Vorbereitung der Terminierung über das Beratungsgespräch bis zum After Sales, mit klaren Zielen und Kennzahlen für jede Phase.
3. Beratungsprozess entwickeln. Innerhalb des Beratungsgesprächs wird der Ablauf in sechs Phasen strukturiert, von Begrüssung über Bedarfsanalyse, Lösung und Verhandlung bis zu Abschluss und Verabschiedung, nicht als starre Anleitung, sondern als Leitlogik, die Orientierung und Konsistenz schafft.
4. Enablement integrieren. Lernen wird unmittelbar in den Vertriebsalltag eingebettet, nicht davon entkoppelt. Die neue Ausbildung folgt deshalb eins zu eins der Sales Journey aus Schritt 2 und dem Beratungsprozess aus Schritt 3: Terminierung, Beratungsgespräch mit den Phasen Begrüssung, Bedarfsanalyse, Lösung, Verhandlung, Abschluss und Verabschiedung, sowie After Sales Vier Ausbildungsblöcke bauen darauf auf, von der Sales Philosophie über den professionellen, abschlussorientierten Beratungsprozess bis zur Akquise und Terminierung, ergänzt durch Selbststudium und drei Vertiefungstage über drei Monate verteilt, die mit echten Kundenfällen aus dem Alltag der Teilnehmenden arbeiten. Gelernt wird damit nicht losgelöst von der Praxis, sondern entlang derselben Journey und desselben Beratungsprozesses, den die Berater täglich anwenden.
5. Anwendung ermöglichen. Mitarbeitende werden dabei unterstützt, neue Ansätze im Kundengespräch anzuwenden, zu reflektieren und weiterzuentwickeln.
6. Kontinuierlich weiterentwickeln. Das Vertriebssystem wird durch Erfahrungen aus der Praxis laufend verbessert und an neue Anforderungen angepasst. Diese Sequenz entstand aus der konkreten Arbeit. Während Sales Philosophie, Sales Journey und Beratungsprozess Gestalt annahmen, begannen Aussendienstmitarbeitende, die im Tagesgeschäft naturgemäss eher im Wettbewerb zueinanderstehen als im Austausch, eigenständig Pencil-Selling-Vorlagen weiterzuentwickeln. Sie reichten Ideen für Beratungs-Frameworks ein und teilten ihr Wissen über Team- und Regionengrenzen hinweg, ohne dass jemand sie dazu aufgefordert hatte. Aus einem Workshop war ein Lernprozess geworden, den die Mitarbeitenden selbst weitertrugen.

Was bedeutet das konkret?

Diese Reihenfolge, erst Sales Philosophie, dann Sales Journey, dann Beratungsprozess, dann Enablement, unterscheidet den Ansatz von klassischen Ausbildungskonzepten: Sie entscheidet, nicht die einzelne Massnahme.

Und dann Technologie. Nicht als Selbstzweck, sondern als Konsequenz. KI-gestützte Kundenvorbereitung, Gesprächsunterstützung und intelligente Nachbereitung sind keine Lerninstrumente, sondern Werkzeuge zur Sicherung und Skalierung von Beratungsqualität.

Das zeigte sich auch in einer zentralen Weichenstellung: Das geplante Lernmanagementsystem (LMS) wurde bewusst pausiert, weil das Medium das Lernverhalten prägt. Statt einer Plattform, die Lernen als Kurs versteht, sollte ein Enablement-System entstehen, das Mitarbeitende genau in ihrer jeweiligen Kundensituation unterstützt, unmittelbar im Arbeitsalltag statt als nachgelagertes Training.

Auch beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz zeigte sich dieselbe Logik. KI ersetzt kein funktionierendes Vertriebssystem, sondern verstärkt dessen Wirkung. Erst wenn Sales Philosophie, Sales Journey, Beratungsprozess und Enablement aufeinander abgestimmt sind, kann Technologie ihr Potenzial entfalten. Fehlt dieses Fundament, beschleunigt KI bestehende Schwächen. Richtig eingesetzt wird sie zum Verstärker eines Systems, das bereits funktioniert, lernt und sich kontinuierlich weiterentwickelt.

Die Schnelligkeit war ein bewusster Entscheid

Diese Geschwindigkeit war kein Zufall. Möglich wurde sie nicht durch zusätzliche Ressourcen, sondern weil das Vorhaben auf beiden Seiten konsequent Priorität hatte.

Beide Organisationen stellten die dafür notwendigen Kapazitäten bewusst zur Verfügung. Schlüsselpersonen wurden freigestellt, Entscheidungen fielen dort, wo sie notwendig waren, und langwierige Abstimmungsschleifen wurden vermieden. Es ging nicht darum, mehr und länger zu arbeiten, sondern klarer zu priorisieren und den Fokus immer wieder auf das Wesentliche zu richten: Was brauchen unsere Mitarbeitenden, damit sie unsere Kunden möglichst bedürfnisorientiert beraten können?

Die Realität: Wo es nicht glatt lief

Ein Projekt dieser Grösse läuft nie glatt. Die Realität sieht so aus:

Challenge 1: Deadline neu kalibrieren. Die ursprüngliche Deadline war zu ambitioniert. Deshalb haben wir die Auslieferung der Unterlagen an die Train-the-Trainer-Termine gekoppelt, statt den ganzen Prozess zu verzögern.

Challenge 2: Die Veränderungslogik vermitteln. Der gewählte Ansatz stellte die übliche Reihenfolge auf den Kopf: Sales Philosophie, Sales Journey und Beratungsprozess standen vor der Ausbildung. Das erforderte Zeit für ein gemeinsames Verständnis, die vorgelagerte Analysephase schuf dafür die nötige Transparenz.

Challenge 3: Endjahres-Intensität. Oktober bis Dezember ist anspruchsvoll, während beide Organisationen im Endjahres-Modus sind. Wir haben es durch Klarheit in Rollen und Fokus auf das Wesentliche geschafft. Nicht Perfektionismus, sondern Pragmatismus und Wirkung standen im Vordergrund.

Was sich konkret verändert hat

Für Fabian Scherrer und Marc Mathis zeigte sich der eigentliche Wandel am deutlichsten im gemeinsamen Rückblick:

«Der Durchbruch war, den Trainingsauftrag gemeinsam neu zu denken und daraus ein tragfähiges Vertriebssystem zu entwickeln.»
Marc Mathis über die Zusammenarbeit

«Der Wendepunkt war, nicht mehr die Ausbildung, sondern unser künftiges Beratungsverständnis ins Zentrum zu stellen.»
Fabian Scherrer über den Wendepunkt

Fazit: Transformation beginnt mit der richtigen Frage

Organisationen starten häufig mit der Frage: Wie schulen wir unseren Vertrieb besser? Die Erfahrung aus der Zusammenarbeit zwischen Localsearch und Avenir legt eine andere Perspektive nahe.

Die richtige Frage lautet deshalb nicht: Wie schulen wir unseren Vertrieb besser? Sondern: Welches Beratungsverständnis wollen wir leben, welche Journey und welchen Prozess bieten wir unseren Kunden, und wie verankern wir das im Alltag unserer Mitarbeitenden?

Nachhaltige Sales Transformation beginnt nicht mit Trainings oder Technologien, sondern mit einer gemeinsamen Logik, nach der Menschen handeln und zusammenarbeiten. Wenn Sales Philosophie, Sales Journey, Beratungsprozess, Enablement und Technologie aufeinander abgestimmt sind, entsteht mehr als ein neues Ausbildungskonzept: ein System, das kontinuierliches Lernen ermöglicht und sich mit jeder Anwendung optimiert. Genau darin liegt der Unterschied: nicht eine einmalig erfolgreiche Transformation, sondern eine Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt.

Wer das Dach vor dem Fundament baut, baut zweimal.