1. Der demografische Wandel als strukturelle Herausforderung
Die Schweiz steht vor einer der grössten demografischen Transformationen ihrer Geschichte. Die Bevölkerungsalterung schreitet rasch voran, während das Erwerbspersonenpotenzial stagniert oder gar schrumpft. Diese Entwicklung ist keine ferne Zukunftsprognose, sie ist bereits messbare Realität.
«Der Altersquotient – die Anzahl der 65-Jährigen und Älteren je 100 Personen im erwerbsfähigen Alter – steigt von 64,6 im Jahr 2023 auf 72,4 im Jahr 2040 und 76,4 im Jahr 2055.»
Bundesamt für Statistik (BFS), Bevölkerungsszenarien Schweiz, 2024
Was diese Zahlen für den Arbeitsmarkt bedeuten, lässt sich konkret beziffern: Die Zahl der Pensionierten wächst in den nächsten
10 Jahren um 26 Prozent und in 20 Jahren um 41 Prozent, während die Zahl der Erwerbsfähigen im selben Zeitraum lediglich um 2 bzw. 5 Prozent zunimmt. Ab 2029 wird die Zahl der neu Pensionierten diejenige der neu in den Arbeitsmarkt Eintretenden um über 30’000 Personen pro Jahr übertreffen (economiesuisse, 2023).
Eine Deloitte-Studie, die in Zusammenarbeit mit swissVR und der Hochschule Luzern (2025) durchgeführt wurde, bestätigt die unternehmerische Realität dieser Entwicklung: 40 Prozent der befragten Verwaltungsratsmitglieder gaben an, die Auswirkungen des demografischen Wandels bereits direkt in ihrem Unternehmen zu spüren – weitere 20 Prozent erwarten sie innerhalb der nächsten drei Jahre.
«Laut Prognosen werden in der Schweiz bis 2040 über 430’000 Fachkräfte fehlen. Da mehr Menschen in Rente gehen als junge Erwerbstätige nachrücken, droht eine massive Verknappung der Arbeitskräfte.»
Deloitte/swissVR Monitor, «Alternde Schweiz», Februar 2025
Diese strukturelle Lücke kann durch klassische Vollzeitanstellungen allein nicht mehr geschlossen werden. Flexible Beschäftigungs-modelle – u. a. Ad Interim Management, Fractional Work oder Portfolio Work – werden damit nicht nur attraktiv, sondern strategisch notwendig. Sie ermöglichen es Unternehmen, auf ein breiteres Fundament an Expertise zurückzugreifen, das ausserhalb des traditionellen Vollzeitarbeitsmarkts existiert.
2. Haltungsveränderungen der Generationen: ein neues Verhältnis zur Arbeit
Parallel zum demografischen Wandel vollzieht sich ein Werte-wandel, der die Art, wie Menschen Arbeit verstehen und gestalten wollen, grundlegend verändert. Gen Z und Millennials stellen heute bereits über die Hälfte der Schweizer Erwerbsbevölkerung und prägen zunehmend die Arbeitsmarktdynamik.
«2022 überholten die Millennials (35,8 %) die Generation X (35,7 %) und wurden die am stärksten vertretene Generation unter der Erwerbsbevölkerung. Gemeinsam mit der Gen Z stellt die Gen Y heute über die Hälfte der erwerbstätigen Schweizer Bevölkerung.»
Deloitte Swiss Gen Z and Millennial Survey 2023 / HSG Career & Corporate Services
2.1 Wertewandel in der Forschung
Eine umfassende Studie der Universität St. Gallen (HSG, 2025), die auf 2’300 anonymisierten Datensätzen von Studierenden der Generation Z basiert, zeigt klar:
«Unter den Studierenden an der HSG und auch schweizweit kann man einen Wertewandel beobachten: Macht und Leistung um der Leistung willen sind weniger zentral. Gemeinschaftliches Arbeiten und sinnerfüllte Leistung sind wichtiger geworden.»
Gerd Winandi-Martin, Leiter Career & Corporate Services HSG, 2025
Die swissstaffing/gfs-zürich-Studie 2024 differenziert dabei auf wichtige Weise: Entgegen gängigen Klischees ist für die Generation Z nicht primär die Work-Life-Balance ausschlaggebend, vielmehr priorisieren sie Lohn und Jobsicherheit. Dies erklärt sich durch die Sozialisation in wirtschaftlich turbulenten Zeiten: wirtschaftliche Krisen, Pandemie, rapide Digitalisierung.
Gleichzeitig zeigt die Swiss Life Stress-Studie 2026 einen alarmierenden Befund: Fast jeder zweite Angehörige der Gen Z
(48 Prozent) leidet unter hohem Stress – mehr als doppelt so viele wie bei den Babyboomern (20 Prozent). 37 Prozent der Gen Z empfinden flexible, moderne Arbeitsformen als stressreduzierend.
2.2 Vier Generationen – vier Arbeitslogiken
Der moderne Workforce-Mix vereint heute vier Generationen mit teils diametral unterschiedlichen Erwartungen. Diese Vielfalt ist keine Herausforderung, sondern eine Ressource – sofern Organisationen sie bewusst gestalten:
- Baby Boomers (geb. 1946–1964): Festanstellung mit Stabilitätsorientierung; trägt institutionelles Gedächtnis und Führungsverantwortung.
- Generation X (geb. 1965–1980): Pragmatisch und unabhängig geprägt; verbindet Erfahrung mit Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Arbeitsmodellen; oft in Schlüssel- und Führungspositionen.
- Millennials / Gen Y (geb. 1981–1996): Sinnorientierung, Nachhaltigkeit, digitale Kompetenz; fordert flexible Modelle und Work-Life-Integration.
- Gen Z (geb. 1997–2012): Finanzielle Sicherheit, Jobflexibilität, technologische Selbstverständlichkeit; hohe Wechselbereitschaft, wenn Erwartungen unerfüllt bleiben.
Gerade die bewusste Entscheidung erfahrener Führungskräfte für flexible Mandatsformen schafft ein neues Talentreservoir ausserhalb des klassischen Stellenmarkts. Portfolio Work ist für diese Gruppe kein Kompromiss, sondern eine bewusste Karrierewahl – mit Folgen für die gesamte Workforce-Architektur.
3. Das Rahmenmodell der «Flexible Workforce»: wissenschaftliche Grundlage
Die konzeptionelle Grundlage für ein modernes Workforce-Verständnis liefert das Rahmenmodell der «Flexible Workforce». In dem von Innosuisse geförderten Projekt wurde ein Flex-Consulting-Ansatz durch Avenir entwickelt, der Unternehmen darin unterstützt, Flexibilisierungspotenziale und -risiken von Personaleinsatz und -beschäftigung zu analysieren, zu bewerten sowie Strategien und Lösungsansätze für ein integratives Management der «Flexible Workforce» zu entwickeln.
Das Modell beschreibt Organisationen nicht als starre Personal-apparate, sondern als mehrschichtige, dynamische Workforce-Ökosysteme, eingebettet in externe Kontextfaktoren (Gesellschaft, Politik, Wirtschaft, Technologie) und interne Steuerungsebenen (Strategie, Struktur, Kultur), gesteuert durch Führung und HRM.
3.1 Die fünf Schichten des Modells
Das Modell strukturiert die Workforce in konzentrischen Ebenen, von der stabilen Kernbelegschaft bis zur vollständig ausgelagerten Kapazität:
- Core Team: Die strategisch wichtigsten, langfristig beschäftigten Mitarbeitenden. Träger von Kultur, Kundenwissen und strategischer Kontinuität.
- Internal Flex: Fest angestellte Mitarbeitende mit erhöhter interner Flexibilität (Jobrotation, Funktionswechsel, Teilzeitmodelle).
- Extended Flex: Mitarbeitende im Randbereich der Kernorganisation: befristete Anstellungen, Werksvertragsnehmer, Projektmitarbeitende.
- External Flex: Externe Kapazitäten mit engerer Bindung: Temporärarbeit, Freelancer, Interim Manager, Fractional Executives.
- Outsourced Workforce: Vollständig ausgelagerte Leistungen: Outsourcing, Service Provider, externe Kompetenznetzwerke.
Die zentrale strategische Frage lautet nicht mehr: «Wie viele Stellen müssen wir besetzen?», sondern: «Welche Kompetenzen brauchen wir dauerhaft – und welche besser flexibel oder extern?».
4. Vom Personalbestand zum Workforce Ecosystem
Die praktische Umsetzung des Modells erfordert eine bewusste Segmentierung der Workforce nach Funktion, Kritikalität und zeitlichem Bedarf. Die vier zentralen Betriebsmodelle lassen sich dabei klar voneinander abgrenzen und strategisch kombinieren.
4.1 Permanent Workforce – das stabile Fundament
Die feste Kernbelegschaft bleibt das Rückgrat jeder Organisation. Sie sichert Kultur, institutionelles Wissen und strategische Steuerungs-fähigkeit. Besonders in wissensintensiven Organisationen ist sie unverzichtbar. Gleichzeitig zeigt die Forschung: Nicht jede Spezial-kompetenz muss dauerhaft intern aufgebaut werden – gerade in Bereichen wie HR-Transformation, Finance, KI, ESG oder Change Management entstehen Anforderungen, die temporär oder mit Teilpensum besser gelöst werden können.
4.2 Ad Interim Management – operative Verstärkung mit Umsetzungskraft
Ad Interim Management bezeichnet den zeitlich befristeten Einsatz erfahrener Fach- und Führungskräfte mit operativer Verantwortung. Der Markt hat sich in den letzten Jahren deutlich professionalisiert. Für die DACH-Region weist die AIMP-Marktstudie 2024/25 ein Marktvolumen von rund CHF 3,0 Mrd. aus – davon rund CHF 390 Mio. für die Schweiz (nach breiteren Schätzungen bis zu CHF 600 Mio.).
Europäische Studien verzeichnen für 2025 eine durchschnittliche Auslastung von rund 65 % bei durchschnittlichen Tagessätzen von rund CHF 960. Besonders gefragt sind Interim Manager in Transformation, Restrukturierung, Digitalisierung, Finance, HR und Supply Chain.
4.3 Fractional Work – strategische Führung im Teilpensum
Der globale Markt für Fractional Executives entwickelt sich zunehmend von einem Kanzlei- oder Nischentrend zu einer etablierten Säule des modernen Arbeitsmarktes. Gemäss aktuellen Prognosen von Global Market Insights (2024) und angetrieben durch den steigenden Bedarf an Kostenflexibilität bei gleichzeitig hoher Expertise, verzeichnet der weltweite Markt für Fractional Executives eine dynamische Entwicklung: Ausgehend von einem geschätzten Volumen von rund 5,7 Milliarden USD im Jahr 2024 wird bis 2033 – getrieben von einer jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 14,2 % – ein Anstieg auf 19,1 Milliarden USD erwartet. Dieses Modell, das operative Führungskompetenz im Teilzeitpensum zur Verfügung stellt, bietet besonders für KMU, Scale-ups sowie in Transformationsphasen erhebliche Effizienzvorteile.
4.4 Portfolio Work – bewusste Karrierearchitektur
Portfolio Work beschreibt das parallele Kombinieren mehrerer beruflicher Rollen: Interim-Mandate, Fractional Leadership, Beratung, Verwaltungsratsmandate, Coaching, Projektarbeit. Für Unternehmen entsteht damit ein zusätzlicher Talentpool: erfahrene Persönlichkeiten, die bewusst keine Festanstellung suchen, aber punktuell hohe Wirkung erzielen. In den USA stieg die Zahl unabhängiger Erwerbstätiger mit über USD 100’000 Jahreseinkommen von 3,0 Mio. (2020) auf 5,6 Mio. (2025).
5. Strategische Implikationen für HR und Führung
Der demografische Wandel, der Generationenshift und die wachsende Vielfalt flexibler Arbeitsmodelle stellen HR-Verantwortliche und Führungskräfte vor neue, komplexe Architekturaufgaben. Workforce Management wird zur strategischen Führungsfunktion und HR zum Orchestrator eines erweiterten Kompetenzökosystems.
Für Entscheidungsträger empfehlen sich fünf zentrale Leitfragen:
- Welche Rollen gehören zwingend in die Permanent Workforce – und warum?
- Welche Kompetenzen benötigen wir über Ad Interim Management?
- Wo reicht ein Fractional-Modell statt einer Vollzeit-Führungsrolle?
- Welche externen Portfolio Worker oder Expertennetzwerke ergänzen unsere Organisation sinnvoll?
- Wie messen wir Wirkung, Kosten, Geschwindigkeit und Wissenstransfer über alle Workforce-Modelle hinweg?
Gleichzeitig verlangt der Generationenshift ein differenzierteres Employer Branding: Jüngere Talente suchen Sinn, Sicherheit und Flexibilität, ältere Experten suchen Wirkung und Autonomie. Wer beide Gruppen ansprechen will, braucht eine bewusst segmentierte Talentmarkt-Strategie.
Fazit: Workforce Architecture als Wettbewerbsvorteil
Die Zukunft liegt nicht in der Alternative «fest oder extern», sondern in intelligent kombinierten Workforce Ecosystems. Das Rahmenmodell der «Flexible Workforce» liefert dafür die wissenschaftlich fundierte Architektur: Es verbindet Stabilität mit Agilität, Kostenbewusstsein mit Qualitätszugang und interne Kompetenzen mit externem Expertenwissen. Unternehmen, die diese Modelle professionell kombinieren – und dabei die demografische Realität und den Wertewandel der Generationen aktiv einbeziehen – gewinnen an Agilität, Resilienz und nachhaltigem Zugang zu den knappen Talenten von morgen.
Quellenverzeichnis
- AIMP – Arbeitskreis Interim Management Provider (2024/25): Marktstudie Interim Management DACH.
- Bundesamt für Statistik (BFS) (2024): Bevölkerungsszenarien Schweiz 2025–2055. Neuchâtel: BFS.
- DataIntelo (2025). Fractional Executive Market Research Report 2033.
- Deloitte / swissVR / Hochschule Luzern (2025): swissVR Monitor – «Alternde Schweiz». Zürich: Deloitte AG.
- Deloitte Switzerland (2023): Swiss Gen Z and Millennial Survey 2023. Zürich: Deloitte AG.
- economiesuisse (2023): «Die erbarmungslose demografische Entwicklung». Zürich: economiesuisse.
- Fractional Executive Market Forecasts (2024-2033): Global Market Insights Inc., 2024.
- HSG Career & Corporate Services (2025): Studie zu Gen Z und Arbeitsmarkt. St. Gallen: Universität St. Gallen.
- MBO Partners (2025). «2025 State of Independence in America Report». Ashburn, VA: MBO Partners.
- Stellenmarkt-Monitor Schweiz / Adecco Gruppe Schweiz (2025): Fachkräftemangel-Index Schweiz 2025. Zürich: UZH.
- Swiss Life (2026): Stress-Studie 2026. München/Zürich: Swiss Life.
- swissstaffing / gfs.bern / sotomo (2024): Studie zu Arbeitnehmerbedürfnissen in der Schweiz. Zürich: swissstaffing.
- Zölch, M., Oertig, M. & Calabrò, V. (Hrsg.) (2020): Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt? Strategien, Modelle, Best Practice. 2. Aufl. Bern: Haupt Verlag.
- Zölch, M., Oertig, M., Scherff, C. et al. (2023): Management von Flexible Workforce. Strategien und Instrumente für HRM, Führung und BVG. Ergebnisse aus einem Innosuisse Projekt. Zürich: ALMA Medien AG.
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