Normal sind solche Situationen tatsächlich. Der Job-Stress-Index von Gesundheitsförderung Schweiz zeigt, dass fast ein Drittel der Erwerbstätigen unter dauerhaftem Druck arbeitet. Die Belastungen übersteigen die verfügbaren Ressourcen deutlich. Über 30 Prozent fühlen sich emotional erschöpft, so viele wie noch nie seit Beginn der Messung im Jahr 2014. Für die Volkswirtschaft summiert sich das auf rund 6,5 Milliarden Franken Verlust pro Jahr, vor allem durch verminderte Leistung am Arbeitsplatz laut Job-Stress-Index Schweiz, der Schweizerischen Gesundheitsförderung.
Für eine Geschäftsleitung ist das eine betriebswirtschaftliche Grösse. Erschöpfte Leistungsträgerinnen und Leistungsträger kündigen, gute Fachkräfte sind knapp, und jede überlastete Schlüsselperson gefährdet Termine, Qualität und Marge. Die Frage dahinter beschäftigt heute jede Führungsetage: Wie bleibt ein Unternehmen leistungsfähig, wenn die Auslastung schwankt und man Spitzen kaum mit zusätzlichen Festanstellungen abfedern kann?
Der teure Reflex
Auf einen Belastungspeak gibt es zwei gängige Antworten. Bei der ersten stellt man zusätzliche Leute fest an und trägt die Kosten weiter, wenn der Peak vorbei ist und die Auslastung wieder sinkt. Bei der zweiten lässt man das bestehende Team durchhalten und verlässt sich darauf, dass es schon hält. Der erste Weg bindet Fixkosten über den Bedarf hinaus, beim zweiten bezahlt man mit Erschöpfung, Fehlern und Kündigungen. Beide sind teurer, als sie auf den ersten Blick wirken.
Kapazität, die mitatmet
Nun aber die gute Nachricht: Dazwischen liegt ein dritter Weg. Workforce Management steuert die Kapazität so, dass sie der tatsächlichen Nachfrage folgt, in beide Richtungen. Läuft im eigenen Projekt zu viel zusammen, kommt Verstärkung auf Zeit dazu und entlastet das Team, bevor es an die Grenze gerät. Steht anderswo ein Peak an, ein Jahresabschluss oder ein Abschluss der Mehrwertsteuer, stellt man eine Fachperson befristet zur Verfügung. So verteilt sich die Belastung, statt sich bei Einzelnen aufzustauen.
Avenir lebt dieses Prinzip im eigenen Flexwork-Modell. Rund 500 Fachpersonen sind auf flexibler Basis für Kundenmandate im Einsatz, dazu kommen rund 150 Festangestellte im Kernteam. Damit steht das Unternehmen auf beiden Seiten des Marktes: Es gibt Kapazität ab, und es holt sich gezielt Kapazität dazu. Je nach Situation, wo der Bedarf gerade entsteht. Avenir geht sogar noch einen Schritt weiter und versucht, die Workforce nach dem Flexwork-Modell zu strukturieren und auch anzuwenden. Im Moment ist Avenir an der Planung einer Alumni Flexwork Community, um den Zusammenhalt und die Beziehung zu den Mitarbeitenden weiterzuführen. Gig Work, die projekt- und auftragsbezogene Arbeit ausserhalb der klassischen Festanstellung ist in der Schweiz zu einem eigenen Forschungsgegenstand, beispielsweise an der Universität Bern, geworden und reicht längst bis in anspruchsvolle Fach- und Projektrollen hinein. Der Reflex, jede Aufgabe intern und dauerhaft zu besetzen, passt immer weniger zu einer Nachfrage, die in Wellen kommt.
„Ein Belastungspeak ist planbar. Man muss ihn als das behandeln, was er ist – und seine Bewältigung nicht Einzelnen überlassen.“
Samuel Cueni, Leiter Workforce Solutions, Avenir
Vertraute Gesichter statt Kaltstart
Ein Aspekt wird dabei oft unterschätzt: Wer für ein Unternehmen kurzfristig aushilft, ist selten eine gänzlich unbekannte Person. In der Praxis sind es immer wieder dieselben Fachpersonen, die bei einem Unternehmen einspringen zum Beispiel heute für die Mithilfe bei den Kontoabstimmungen sowie Abgrenzungen, in einem Jahr bei der Unterstützung der Aufbereitung für die Revision. Sie kennen die Systeme, die Ansprechpersonen und die ungeschriebenen Regeln der Organisation, ohne dort dauerhaft angestellt zu sein. Eingesetzt werden sie nur, wenn tatsächlich Bedarf besteht.
Die Forschung zu sogenannten Flexwork-Mitarbeitenden, die zu einem Arbeitgeber zurückkehren, zeigt, weshalb das funktioniert: Wer eine Organisation bereits kennt, kann sich schneller mit anderen abstimmen, stösst auf weniger internen Widerstand und erbringt dadurch nachweislich bessere Leistung als gänzlich unbekannte Kräfte, besonders in Rollen mit hohem Koordinationsbedarf. Dieser Effekt ist nicht an eine Festanstellung gebunden: Auch bei wiederholten, befristeten Einsätzen entsteht eine belastbare, sozioemotionale Bindung, wenn der Einstieg jedes Mal sorgfältig gestaltet wird. Dies ist messbar und hat Folgen für Engagement, Leistung und die Bereitschaft, wieder zur Verfügung zu stehen. Aus organisationaler Sicht liegt der Gewinn wiederkehrender externer Fachpersonen genau hier: Sie verbinden die numerische Flexibilität eines befristeten Einsatzes mit dem funktionalen Vorteil firmennahen Wissens, das sich sonst nur über kostspielige Einarbeitungszeit aufbauen liesse.
Für die Unternehmen heisst das: kürzere Einarbeitung, weniger Reibung, mehr Verlässlichkeit im Peak. Für die Fachperson heisst das: Sie bleibt mit einer Firma verbunden, die sie kennt und in der sie wirksam wird, ohne sich dauerhaft zu binden. Für Avenir heisst das: ein Pool an Fachpersonen, der mit jedem Einsatz wertvoller wird. Genau darin liegt die Win-Win-Win-Situation, die ein Flexwork-Modell erst tragfähig macht – nicht die reine Verfügbarkeit von Personal, sondern die Vertrautheit, die über wiederholte, aber bedarfsgerechte Einsätze entsteht.
Die Angst im Raum
So einleuchtend das klingt, so viel Unbehagen löst es aus. Wer nicht fest angestellt ist, fragt sich: Gehöre ich noch dazu? Wer führt, fragt sich: Wie halte ich ein Team zusammen, das teils kommt und geht? Und in der Geschäftsleitung steht die Frage im Raum, was mit der Kultur eines Unternehmens passiert, dessen Belegschaft zu einem wachsenden Teil nicht mehr klassisch angestellt ist. Diese Sorgen sind berechtigt und gehören auf den Tisch, bevor man über Vorteile spricht. Ein flexibles Modell, das die Verunsicherung übergeht, erzeugt genau den Stress, den es lösen soll.
Zugehörigkeit gestalten
An diesem Punkt entscheidet sich, ob das Modell trägt. In einem klassischen Team entsteht Zugehörigkeit fast von selbst, über den Vertrag, den gemeinsamen Arbeitsort und die gemeinsamen Jahre. In einer flexibleren Aufstellung will sie bewusst hergestellt werden: über einen klaren gemeinsamen Sinn, über verlässliche Rituale und über die Sorgfalt, mit der man Menschen auf Zeit ins Team holt und ihnen echte Wirkung ermöglicht.
Für Führungskräfte verschiebt sich damit die Rolle. Die eigentliche Leistung liegt darin, einen Peak früh zu erkennen und Unterstützung zu organisieren, bevor das Team einbricht. Dauerhaftes Durchhalten verliert dann seinen Heldenstatus und wird zu einem Signal, das man ernst nimmt. Ein Hinweis darauf, dass in der Planung etwas fehlt.
„Flexible Modelle funktionieren nur mit einer Kultur, die Zugehörigkeit aktiv herstellt. Fehlt sie, wird aus Flexibilität Verunsicherung.“
Mirjam Jaeger, Senior Manager People & Culture Transformation, Avenir
Was daraus entsteht
Kommen die strukturelle Steuerung und die kulturelle Arbeit zusammen, verändert sich mehreres zugleich. Das Unternehmen gewinnt an Kostenkontrolle und wird widerstandsfähiger, weil es Peaks aushält, ohne seine Substanz zu verbrauchen. Die Führung entwickelt eine neue Kompetenz, nämlich Kapazität und Zugehörigkeit gleichzeitig zu gestalten. Und das Team erlebt einen Zusammenhalt, der bewusst entsteht und gerade deshalb belastbarer ist. Für die Menschen, die dort arbeiten, verändert sich das Grundgefühl: Arbeit wird leichter, weil die Peaks adressiert und aufgefangen werden, bevor sie zur Zerreissprobe werden.
Fazit: Leistungserbringung und Leistungsfähigkeit mit Leichtigkeit laufen über denselben Hebel. Über die Art, wie eine Organisation ihre Kapazität steuert und ihre Kultur gestaltet. Wer beides zusammendenkt, senkt Kosten und Risiken und gewinnt Menschen, die gerne arbeiten. Der Jahresabschluss braucht dann keine Heldentaten mehr von Einzelnen, die wochenweise nachts durcharbeiten. Es braucht eine gute Planung und ein Team, das weiss, dass es die Belastung nicht allein tragen muss und dann unterstützt wird, wenn sie es brauchen.
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