Wie sie die häufigsten Stolpersteine bei Mitarbeiterbefragungen vermeiden

Mitarbeiterbefragungen sind nach wie vor hoch im Kurs: Neue Angebote und Methoden schiessen wie Pilze aus dem Boden, Tech-Unternehmen investieren Milliarden in die Integration von Feedback-Systemen in ihre Tools und immer mehr Unternehmen erkennen in den Soft Factors – den Einstellungen und Wahrnehmungen ihrer Mitarbeitenden – einen zentralen Schlüssel, um den Erfolg des Unternehmens entscheidend zu beeinflussen. Doch ungeachtet der z.T. neuen technologischen Möglichkeiten gibt es Stolpersteine, über die selbst erfahrene Organisationen und HR Professionals stolpern und so davon abhalten, den wahren Nutzen aus ihren Befragungsinstrumenten zu ziehen. Nachfolgend finden sie die häufigsten Stolpersteine – und wie man sie umschiffen kann:

1. Resultate verschwinden ungenutzt in der Schublade

Forschungsresultate zeigen, dass die grosse Mehrheit der Unternehmen die eine Befragung durchführen, die Resultate nur bedingt dazu nutzt, tatsächliche Veränderungen an zu stossen. Die vordergründige Argumentation lautet oft, dass die Resultate entweder zu gut sind und entsprechend gar kein Handlungsbedarf besteht oder dass die Resultate zu schlecht sind und sich die Verantwortlichen damit nicht exponieren wollen. Um dem entgegen zu wirken sollten die Schritte beim Übersetzten der Resultate in konkrete Massnahmen geklärt, die Rollen im Umsetzungsprozess definiert, die Ergebnisse einfach zu verstehen und in ein ansprechendes Reporting integriert sein. Bei Bedarf sollte die Ableitung und Implementation der Massnahmen durch PE/OE Experten begleitet werden.
Tipp: Wenn die Massnahmen zudem in Quick-Wins, Mittel- und Langfrist-Ziele unterteilt werden, wird deren Umsetzung mach- und fassbar.

2. Zu viele Fragen im Fragebogen

Vorbei sind die Zeiten, wo sich die Angestellten durch endlose Fragebogen klicken und kreuzen mussten. Ein modernes Fragebogen-Design kommt mit 30 bis 35 Fragen aus, konzentriert sich auf das Wesentliche, beinhaltet lediglich Fragen, die auch tatsächlich beeinflussbar sind und können in maximal 5-8 Minuten beantwortet werden. Der Informationsgewinn ist auch mit einem kürzeren Fragebogen immer noch beträchtlich.
Tipp: Durch die intelligente Kombination von Einzelfragen können einsichtsreiche Indizes gebildet werden und der Erkenntnisgewinn steigt zusätzlich an.

3. Zu häufige Befragungen

Heute sind Mitarbeitende mit einer Vielzahl von Befragungen konfrontiert: Interne und externe Studien aller Art, Zufriedenheitsrückmeldungen nach jeder einzelnen Video-Konferenz und dann auch noch die Befindlichkeitsfrage des Tages. Bei so viel Rückmeldungen vergeht vielen Mitarbeitenden die Lust am Feedback geben – es sein denn, es entsteht für sie ein unmittelbarer Nutzen. Darum ist es zentral, die Resultate zu kommunizieren, Aktionspläne offen zu legen und über erzielte Erfolge zu sprechen.
Tipp: Eine zentrale Koordinationsstelle, welche den Schwall an Befragungen koordiniert, kann dabei helfen die Vielzahl von Befragungen zu überblicken, zu steuern, zu vereinheitlichen und durch die Verknüpfung der Ergebnisse neuartige Erkenntnisse zu gewinnen.

4. Befragungsresultate stehen isoliert da

Viele Mitarbeiterumfragen werden als reine HR-Initiative wahrgenommen, obwohl es viel mehr um geschäftsübergreifende Prozesse und zentrale Treiber des Unternehmenserfolges geht. Engagement, kulturelle Elemente und die Bekanntheit der Unternehmens-Werte sind erwiesener Massen der Grundstein für erfolgreiche, wettbewerbsfähige Unternehmen. Dies zeigen auch neue Studien aus dem Bereich der Behavioral Economics, insbesondere in Zeiten von Work-From-Home Settings und Distance-Leadership.
Tipp: Verknüpfen sie die Resultate aus Mitarbeiterbefragungen inhaltlich und auch quantitativ mit anderen Daten und Fakten aus dem Unternehmen. Positionieren sie die Befragung als strategische Management-Initiative die auch durch die Geschäftsleitung gestützt und gefördert wird – nicht als isolierte, kraftlose HR-Routine.

5. Fokus auf’s Wesentliche – ungeachtet von Befragungs-Trends

Im Meer von Anbietern, Befragungstrends und -methoden geht schnell der Überblick verloren. Soll dann noch der gesamte Employee Live-Cycle, das BGM, Compliance und das Mensa-Essen mit-bewertet werden, ist der Fragekatlog hoffnungslos überfrachtet und dann kommen viele Befragungsprojekte gar nicht erst aus den Startlöchern. Wir empfehlen, sich im Rahmen der Konzeption der Befragungslandschaft mit den wichtigsten Stakeholdern in der Organisation bewusst dafür zu entscheiden, wo mit welchen Instrumenten, mit welchem Aufwand was genau erhoben werden soll – und wer mit den gewonnenen Erkenntnissen tatsächlich arbeiten wird.
Tipp: Obwohl der Trend stark hin in Richtung von Puls- oder sehr kurz getakteten Befragungen geht, ist für viele Organisationen die klassische, zwei- bis dreijährige Mitarbeiterbefragung das Instrument der Wahl. So bleiben genug Zeit und Ressourcen für die Implementation der Ergebnisse – und auch genügend Platz für all die anderen Befragungen, die von allen Seiten auf die Mitarbeitenden zu kommen.

Fazit

Wenn es Unternehmen und Organisationen gelingt, diese Stolpersteine zu umschiffen, sind die Chancen gross, dass die eingesetzten Feedback- und Befragungsinstrumente zu einem mächtigen Organisationsentwicklungs-Instrument werden können – sei es bei der Stabilisierung eines konstruktiven Mitarbeiterdialogs, oder als Unterstützung bei Veränderungsinitiativen.

Wenn sie Optimierungsmöglichkeiten bei ihrer bestehenden Befragung identifizieren möchten, oder sie demnächst eine Mitarbeiterbefragung planen, nehmen sie jederzeit gerne Kontakt mit uns auf – unsere erfahrenen Berater unterstützen sie gerne mit Kompetenz und Herzblut.

  • Silvan Winkler

    Silvan ist Senior Manager bei der Avenir Group in Zürich und leitet den Bereich Befragungen und People Analytics. Zuvor leitete er den Bereich der Mitarbeiter- und Organisationforschung der GfK Schweiz…

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  • Anna Scherzer

    Anna begleitet komplexe nationale und internationale Befragungsprojekte von der Planung über die Durchführung, die Interpretation der Ergebnisse und die Erarbeitung von Verbesserungsmassnahmen. Vor ihrer Zeit bei Avenir war sie bei…

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