Werte mit Leistung zusammenführen

In großen Unternehmen gibt es nicht selten Reibungen zwischen zentralen und dezentralen HR-Zuständigkeiten. Bei der Schweizerischen Post hat man durch HR Governance einen Weg gefunden, wie per Delegation und näherer Zusammenarbeit die Machtbalance besser gehalten wird.

Durchschnittlich investiert ein Unternehmen über die HR-Funktion einen beträchtlichen Teil seines gesamten Betriebsertrags in das Humankapital. Die Steuerung der HR-Funktion darf sich deshalb nicht auf die Einhaltung rechtlicher Anforderungen und Regelungen (Compliance) beschränken, sondern sollte die wertschöpfende Ausrichtung und die Einhaltung der menschlichen und sozialen Aspekte der Corporate Governance stärken.
Unter HR Governance wird die Führung der Personalfunktion und die Steuerung der damit verbundenen Investitionen verstanden. Ziele sind dabei der optimale Einsatz des Humankapitals, die Einhaltung der rechtlichen und finanziellen Vorgaben, die Minderung von HR-Risiken, die Ausrichtung auf die Geschäftsziele und die Personalverantwortlichen in der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Dem Thema HR Governance kommt außerordentliche Bedeutung zu, da über ein Drittel des Betriebsertrages eines Unternehmens über Löhne, Sozialleistungen, Betreuungs- oder Entwicklungsmaßnahmen direkt oder indirekt beeinflusst werden kann. Sich dabei im Sinne des Sarbanes-Oxley-Acts nur auf Compliance-Fragen zu beschränken, vergibt viele Chancen in der bewussten Steuerung der hohen Investitionen in das Humankapital. Integrierte Corporate Governance im Sinne Hilbs (siehe Literaturhinweise) setzt an der gestaltenden Funktion der Unternehmensführung für alle Stakeholder an. Eine gut ausdifferenzierte HR Governance kann zu der Umsetzung dieser Ideen einen substanziellen Beitrag leisten.
Alte Denkmuster ablegen Treiber der HR Governance sind neben den verstärkten Compliance-Auflagen insbesondere die Transfomationsbemühungen des HR-Bereichs von der Administration hin zum Business Partner. Neue HR-Geschäftsmodelle, die Kostenoptimierung und Wertsteigerung gleichzeitig adressieren, erfordern eine vertiefte Auseinandersetzung mit Steuerungsfragen in der Personalfunktion. Die auf Kostensenkung fokussierte Etablierung von Shared Services mit Hilfe moderner IT-Systeme greift dabei zu kurz. Wertsteigernde Maßnahmen des Personalbereichs sind insbesondere durch eine businessnahe Ausgestaltung der HR-Beratung und den effektiven Einsatz von gebündeltem Know-how durch HR-Experten der Kompetenzzentren zu erzielen.
Zur Klärung, welche Themen stärker zentral, das heißt von Corporate HR, und welche eher dezentral über das Personalwesen der einzelnen Bereiche (Divisionen/Business Units) verantwortet werden sollten, ist eine konstruktive Auseinandersetzung über Steuerungsnotwendigkeit und Effizienzfragen zu führen. Als Orientierung in diesem anspruchsvollen Prozess der Verantwortungsklärung dient die Vorgabe der Corporate Governance. Abbildung 1 zeigt die Ausdifferenzierung der HR Governance in verschiedene Themen. Für solche mit hohem Koordinationsbedarf und dementsprechend zentralem Steuerungsanspruch sind die Entscheidungsmechanismen klar festzulegen.

Neue Grundsätze durch HR Governance

Am Praxisbeispiel der Schweizerischen Post wird eine innovative Umsetzung dieser heiklen Machtbalance zwischen zentraler und dezentraler Personalfunktion aufgezeigt. Einerseits wird das HR-Gremium durch die vermehrte Delegation von Entscheidungskompetenzen der Konzernleitung gestärkt. Andererseits soll durch den Einsatz von sogenannten Fachtandems die Zusammenarbeit zwischen den HR-Stellen des Konzerns und der Bereiche gezielt gefördert werden. Innerhalb der HR Governance wurden durch die Konzernleitung drei Grundsätze für die Fachführung Personal festgelegt:

  1. Konzernweite Mit- und Zusammenarbeit: Die Personalstellen sämtlicher Stufen, das heißt Konzern, Bereiche und Konzerngesellschaften, arbeiten im neu geschaffenen Fachausschuss Personal und in den entsprechenden Fachtandems mit und entwickeln Lösungen partnerschaftlich.
  2. Gesamtinteresse des Konzerns vor Eigeninteressen der Bereiche: Die Entscheidungsfindung erfolgt im Fachausschuss Personal, sofern ihm die Konzernleitung für das entsprechende Geschäft die Befugnis übertragen hat. Dabei sollen die Interessen aller Beteiligten gewahrt werden.
  3. Differenzierungen nach Geltungsbereich und Funktion/Aufgabe/Prozess: Um den unterschiedlichen ökonomischen und arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen innerhalb des Konzerns Rechnung zu tragen, wird die Fachführung nach Geltungsbereich (Einbindung ins Stammhaus, Internationalität und Größe der Konzerngesellschaften) sowie nach Funktion/Aufgaben/Prozessen differenziert.

Fachausschuss und Tandem einführen

Der Fachausschuss Personal setzt sich aus dem Leiter Personal Konzern, den Leitern der Kompetenzzentren sowie den Personalleitern der großen Geschäftsbereiche zusammen und tagt vierzehntäglich. Er zeichnet sich gegenüber früheren Personalgremien durch zwei Aspekte aus: Erstens Kompetenzdelegation seitens der Konzernleitung und des Leiters Personal in den Fachausschuss, welcher so die Prozessführung in Personalfragen maßgeblich gestalten kann und zweitens die Einführung von Fachtandems. Damit sich die Konzernleitung vermehrt auf die strategischen Facetten des Personalmanagements konzentrieren kann, wurde mit der neuen HR Governance die weitergehende Kompetenzdelegation vereinbart. Somit werden die Entscheidungsprozesse verkürzt und Fachentscheidungen können stufengerecht in der Linie gefällt werden, wobei diese auch gleichzeitig deren konsistente Umsetzung verantwortet.
Ein Fachtandem bezieht sich auf ein spezifisches Thema und setzt sich aus der fachverantwortlichen Person im Konzern (Leiter der Kompetenzzentren) und einem bezeichneten Personalleiter eines Bereiches zusammen. Dadurch wenden die Personalleiter der Bereiche einen größeren Teil ihrer Arbeitszeit (30 Prozent) zugunsten des Konzerns auf. Dies wird auch in der Zielvereinbarung und in der variablen Entlohnung berücksichtigt.

So früh wie möglich die Ansichten vereinen

Die Implementierung von Fachtandems stellt neben der Kompetenzdelegation die markanteste Änderung in der konzernweiten Fachführung des Personals dar. Durch die Tandems fließen die teilweise divergierenden Bereichs- und Konzernsichten möglichst früh in strategisch relevante Personalthemen ein und die konzernübergreifende Zusammenarbeit wird verbessert. Außerdem erhöht sich die Geschäftsorientierung der Lösungen und die Entscheidungen in den Bereichen werden besser akzeptiert.
Die strategische Steuerung der Fachfunktion wird durch das Fachtandem gemeinsam als Team verantwortet. Die Steuerung umfasst das rechtzeitige Erfassen von themenspezifischen Trends und unternehmerischen Herausforderungen, die Freigabe von Arbeitsaufträgen, die Beurteilung von Entscheidungsunterlagen und die Vertretung des Geschäfts vor dem jeweiligen Gremium. Außerdem initialisiert und prüft das Tandem die Umsetzung der entsprechenden Vorgaben und Vorschriften. Es wird eine partnerschaftliche Zusammenarbeit angestrebt, die auf gegenseitigem Respekt und einem fairen und vertrauensvollen Umgang aufbaut.

Bewusster führen

HR Governance ist eine Chance für Personalverantwortliche, die bewusste Steuerung ihrer Funktion und der damit verbundenen hohen Investionen zu stärken. Damit kann HR einerseits dem Anspruch als Business Partner besser gerecht werden, andererseits aber auch als Hüter der sozialen und ethischen Grundsätze effektiver und glaubwürdiger wirken. In zunehmend wissensbasierten Unternehmen wird der Anteil an Investitonen in das Humankapital weiter steigen und dadurch die Wichtigkeit der HR Governance erhöht. Will die Personalführung diese strategische Gestaltungsmöglichkeit nicht dem CFO und den Juristen überlassen, muss es die aktive Federführung übernehmen.

Original-Artikel

Ausgabe: 05/2009
  • Marcel Oertig

    Nach seinem Studienabschluss in Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen begann Marcel seine berufliche Laufbahn in der Personalentwicklung der Hilti AG. Nach der Promotion war er für einige Jahre als…

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