Neue Führung…
Das Performance Management wird bei vielen Unternehmen auch heute noch in erster Linie als ein von der HR-Organisation gesteuerter Personalprozess und nicht als Führungsinstrument verstanden. Dabei sollte ein wirksames Performance Management nichts anderes, als der Führung des Unternehmens dienen. Das Verständnis darüber, welche Art von Führung in der heutigen Arbeitswelt erforderlich ist, unterliegt seit Jahren einem Wandel. Den neuen Führungsansätzen liegt oftmals ein Paradigmenwechsel zugrunde: weg von Hierarchien und hin zu Netzwerken, weg vom Steuern und hin zum Ermächtigen, weg vom Planen und hin zum Experimentieren.
…trifft auf veraltetes Instrument
Zweifel sind angebracht, ob die Anforderungen an ein zeitgemäßes Performance Management mit klassischen und immer noch weit verbreiteten Ansätzen wie „Management by Objectives“ erfüllt werden können, zumal viele Ansätze in der Praxis von Führungskräften und Personalverantwortlichen als zu wenig flexibel, nicht entwicklungsorientiert und weder stärkenorientiert noch zukunftsgerichtet beurteilt werden – alles Anforderungen, die in der neuen Arbeitswelt essenziell sind.
Erfahrungen mit neuen, agilen Ansätzen
Seit mehreren Jahren wenden sich immer mehr Unternehmen ab vom jährlichen Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsprozess und suchen ihr Heil oftmals in agilen Ansätzen, wie beispielsweise OKR. Das Akronym steht für „Objectives & Key Results“, wurde bereits 1999 bei Google eingeführt und seither insbesondere von innovativen und wachstumsorientierten Unternehmen praktiziert. OKR reklamiert für sich Eigenschaften wie konsequente Zielausrichtung, Fokussierung auf Wirkung und Mehrwert, Messbarkeit des Erfolgs, hohe Transparenz über alle Hierarchiestufen hinweg sowie Empowerment mit Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für alle Beteiligten. Eine sprichwörtliche Wunderwaffe im täglichen betrieblichen Überlebenskampf? Unser Beratungsunternehmen hat den Selbstversuch gewagt und vor zwei Jahren OKR eingeführt.
Radikaler Schnitt und stetige Weiterentwicklung
Am Anfang des Wandels stand eine Umfrage bei allen Mitarbeitenden unseres Unternehmens und die daraus gewonnene Erkenntnis, dass die Unzufriedenheit hinsichtlich des bestehenden, klassischen Performance Management-Ansatzes groß ist. Entsprechend war die Bereitschaft zur Veränderung bei Führungskräften und Mitarbeitenden weitläufig vorhanden – eine gute Voraussetzung, um einen Paradigmenwechsel einzuläuten.
Der Entscheid, den OKR-Ansatz einzuführen, ermöglichte dann tatsächlich einen radikalen Schnitt:
- weg vom Jahresprozess hin zu 4-monatlichen Zyklen mit integrierten Feedbackprozessen
- weg von individueller Belohnung mittels Bonus und hin zu einer vom individuellen Leistungsbeitrag entkoppelten Gewinnbeteiligung
- weg von einer Top-down Ziel-Kaskadierung hin zur Bestimmung von Leistungszielen, bei welcher alle Mitarbeitenden involviert werden
- weg von der Bewertung vergangener Leistungsbeiträge hin zu einer zukunftsgerichteten Orientierung an Entwicklungschancen
Das Resultat? Unser Performance Management zeichnet sich durch eine spürbar höhere Dynamik aus: Wir erreichen auch ohne Bonusanreize mehr und die Mitarbeitenden sind auch ohne individuelle Ziele motivierter, weil sie verstehen, wie sie weitgehend selbstbestimmt einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Zudem wird dieser Unternehmenserfolg als Gemeinschaftsleistung verstanden, was das Wir-Gefühl stärkt. Der Weg dorthin war allerdings alles andere als ein Selbstläufer. Gerade die Retrospektiven haben Schwächen im Prozess aufgedeckt, aber eben auch Verbesserungspotenzial gezeigt und dadurch stetige Weiterentwicklung ermöglicht.
Ein Schlüssel zum Erfolg ist sicherlich, dass das Performance Management im Arbeitsalltag präsent ist. Möglich wurde dies, indem die Arbeit an den Objectives & Key Results wöchentlich an Teamsitzungen zum Thema gemacht und der 4-Monatszyklus konsequent mit Workshops zur Retrospektive und zur Definition neuer OKRs eingeplant wird. Inzwischen trifft der OKR-Ansatz in allen Bereichen des Unternehmens auf hohe Akzeptanz und niemand sehnt sich mehr nach der alten Welt zurück.
Und wann beginnen Sie damit Ihr Performance Management neu zu denken?
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