People Analytics

Mitarbeiterbefragungen – jetzt erst recht!

Oftmals ist aus Optik HR glasklar, dass längst wieder eine Mitarbeiterbefragung angesagt wäre – doch interne stellen sich dagegen, Budget wird umgeschichtet oder schlechte Erfahrungen aus der Vergangenheit machen die Argumentation schwierig. Wir haben für sie die häufigsten Einwände und ihre Gegenargumente aufsummiert – auch dazu, warum gerade in Zeiten einer globalen Pandemie eine Befragung essentielle Einsichten liefern kann.

Typische Aussage #1: Befragungen sagen nichts aus.

Befragungen gehören zu den wichtigsten und effektivsten Organisationsentwicklungsinstrumenten überhaupt. Hunderte von Studien zeigen über alle Industrien hinweg immer wieder den starken positiven Einfluss von Messgrössen wie z.B. Mitarbeiterengagement auf erfolgsrelevante abhängige Variablen wie Umsatz, Kundenzufriedenheit oder die Fluktuation von Leistungsträgern*. Die Messung im Rahmen einer MAB ist hier die Grundlage für die Steuerung.

 

Typische Aussage #2: Befragungen sind teuer.

Befragungen bedeuten immer auch eine Bindung von zeitlichen Ressourcen der Mitarbeitenden und eine Investition in externe Unterstützung (Tools, Beratung). Der Return on investment ist in zahlreichen Studien diskutiert worden und liefert in vielen Fällen positive Werte – ganz besonders im Spital-Umfeld**

 

Typische Aussage #3: Befragungen sind aufwendig.

Früher wurden Befragungen mit bis zu 100 Einzelfragen durchgeführt. Diese Zeiten sind vorbei: Moderne Befragungen kommen mit um die 30 Fragen aus. So hält sich der Aufwand für die Antwortgebenden und das Management, das mit den Resultaten arbeiten soll, in überschaubaren Grenzen.

 

Typische Aussage #4: Befragungen spalten die Organisation in Verlierer und Gewinner.

MABs ermöglichen eine Gesamtsicht auf die Organisation und erlauben Vergleiche zwischen Organisationseinheiten. Dass einige Organisationseinheiten besser abschneiden als andere ist Teil des Prozesses. So entsteht u.a. die Möglichkeit, dass die Einheiten mit tieferen Werten von denjenigen mit höheren Werten lernen können. Zudem gibt es kaum andere (HR-)Prozesse die alle Mitarbeitenden gleichermassen so tangieren wie eine MAB und bieten dadurch die Möglichkeit für ein gemeinsames Narrativ.

 

Typische Aussage #5: Resultate zu lesen ist kompliziert.

Einige Anbieter haben viel in die Usability und einfach Handhabung der Ergebnisse investiert. Ein modernes Reporting ist keine Zahlenschlacht mehr, sondern orientieren sich an handlungsorientierten Infographiken. Sie sollen das Management dazu animieren, die Resultate für Verbesserungen im eigenen Bereich zu nutzen. Dazu gehören auch handlungsleitende Arbeitsblätter und Templates zur Massnahmenableitung.

 

Typische Aussage #6: Wir müssen einfach mehr und häufiger befragen.

Viele neue Provider argumentieren stark in Richtung sogenannter Puls-Surveys, Question of the day und ähnlich eng getakteter Befragungsstrategien. Unsere Erfahrung zeigt, dass in diesen Fällen sich das Befragungsinstrument oft schnell tot läuft. Wichtig ist, dass für die Umsetzung genügen Ressourcen bereit stehen. Ansonsten droht die Gefahr, dass das Instrument kontinuierlich weniger Rücklauf erhält und zunehmend an Bedeutung verliert.

 

Typische Aussage #7: Befragungen bringen eh nichts.

Viele Manager sind auf Grund vergangener Erfahrungen ernüchtert, was die Wirksamkeit von Befragungen angeht. Nicht selten steht dahinter die Überforderung mit komplizierten Ergebnisberichten, verpasste Chancen einer stringenten Massnahmenableitung und –Umsetzung, oder mangelnde Kompetenz im Umgang mit Veränderungsprozessen. Hier kann z.B. ein sorgfältig ausgewählter externer Partner Hilfe bieten.

 

Typische Aussage #8: Befragungen schüren Erwartungen.

Befragen sind ein Feedback-Instrument und soll den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, ihre Einstellungen, Wahrnehmungen und Verbesserungsideen mit zu teilen. Dass hier auch Erwartungen entstehen, ist Teil des Prozesses. Durch dieses Potential kann eine Organisation enorm profitieren, wenn sie a) intelligente Fragen stellt b) die Erwartungen gezielt managed c) Quick-Wins identifizieren und umsetzt und d) die Mitarbeitenden über die geplanten und tatsächlich umgesetzten Massnamen auf dem Laufenden hält.

 

Typische Aussage #9: Einen passenden Provider zu finden ist schwierig.

Zentral ist die Passung auf die Zielsetzung der Befragung und die dafür relevanten Kriterien. Wer diese kennt, kann im Rahmen einer Ausschreibung verschiedene Anbieter vergleichen und schnell feststellen, wo die Passung und das Kosten-Nutzen-Verhältnis optimal ist.

 

Typische Aussage #10: Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt für eine Befragung.

Befragt werden kann immer. Resultate sind vor allem dann wertvoll, wenn es gerade Schwierigkeiten zu bewältigen gibt. Sie helfen die aktuelle Situation besser zu verstehen und gezielt und schneller reagieren zu können. Wichtig dabei ist, dass man als Organisation nicht das Gefühl hat sich rechtfertigen zu müssen, sondern die Rückmeldungen als Feedback auch wirklich annimmt – Mitarbeitende die resigniert haben, nehmen sich meist nicht mehr die Zeit Feedback zu geben. Durch die daraus resultieren Einsichten entstehen Potential zur Entlastung der Belegschaft – was gerade in Zeiten einer globalen Pandemie zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden kann.

*https://www.kevinkruse.com/employee-engagement-research-master-list-of-29-studies/

**https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2015/02/26/the-roi-of-employee-engagement-in-hospitals/

  • Silvan Winkler

    Silvan ist Senior Manager bei der Avenir Group in Zürich und leitet den Bereich Befragungen und People Analytics. Zuvor leitete er den Bereich der Mitarbeiter- und Organisationforschung der GfK Schweiz…

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