Mehr Agilität für Unternehmen

Digitalisierung und demografischer Wandel erfordern und ermöglichen einen flexibleren Umgang mit dem Personal.

Der sich verschärfende internationale Wettbewerb ist ein massgeblicher Treiber der Flexibilisierung der Personalressourcen. Angesichts des in vielen Unternehmen hohen Anteils der Personalkosten an den Gesamtkosten kommt deren Optimierung eine hohe Bedeutung zu, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, schnell auf Auftragsschwankungen reagieren sowie in Krisenzeiten die Kernbelegschaft halten zu können. Aber auch Megatrends wie die Digitalisierung oder der demografische Wandel tragen zur zunehmenden Flexibilisierung bei. So eröffnen sich über die Digitalisierung Möglichkeiten der räumlich-zeitlichen Entkopplung vom Ort der Ausführung der Arbeitstätigkeit. Und angesichts alternder Belegschaften und Fachkräftemangels reagieren Unternehmen vermehrt mit Angeboten wie flexiblen Arbeitszeitmodellen oder Homeoffice, um Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden. Flexible Beschäftigungsverhältnisse können aber auch für Geringqualifizierte, Leistungsbeeinträchtigte und Arbeitslose die Chancen für eine erfolgreiche (Re-)Integration in den Arbeitsmarkt erhöhen.
Die zunehmende Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen und Arbeitsbedingungen stellt Personalmanagement und Führung vor veränderte Herausforderungen. Eine Orientierung für potenzielle Handlungsfelder gibt das Rahmenmodell «flexible workforce», das aus Unternehmenssicht die grundsätzlichen Möglichkeiten der Gestaltung interner und externer Flexibilisierung der Personalressourcen beschreibt. Unterschieden werden in diesem Grundmodell die folgenden fünf Beschäftigtengruppen:

  • Das Core Team, das aus den Schlüsselmitarbeitenden mit festen, wenig flexiblen Arbeitsverhältnissen gebildet wird.
  • Die Internal Workforce, bei der verstärkt Flexibilisierungsinstrumente zum Einsatz kommen, um Volatilitäten des Geschäftes aufzufangen, zum Beispiel über ein Jahresarbeitszeitmodell oder über die Pool-Bildung von Kompetenzträgern für organisationsübergreifende Einsätze.
  • Die Extended Flex Workforce, bei der auf ehemalige Mitarbeitende zurückgegriffen wird, die das Unternehmen bereits gut kennen wie beispielsweise Teilzeitstudierende oder Pensionierte, die flexible Einsätze übernehmen können.
  • Die External Flex Workforce, die sich aus temporären Mitarbeitenden oder immer stärker auch freien Mitarbeitenden, sogenannten Freelancern, zusammensetzt. Gerade Letztere werden zunehmend auch über entsprechende Online-Plattformen rekrutiert.
  • Das Outsourcing von Aufgabenbereichen beziehungsweise Prozessen, was eine weitere Möglichkeit der Flexibilisierung bietet – es bedingt jedoch einen «make or buy»-Entscheid, der dann für eine gewisse Zeit Bestand haben soll.

Flexibilitätskultur etablieren

Die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen der «flexible workforce» zu managen ist komplex und anforderungsreich zugleich. So erfordern die beschriebenen Beschäftigtenkategorien ein ganzes Bündel an unterschiedlichen HR-Praktiken der Personalbeschaffung, -bindung und -entwicklung sowie des Personaleinsatzes, um die jeweiligen Flexibilisierungsziele auch tatsächlich zu erreichen. Im Fokus stehen dabei unter anderem das Talentmanagement über die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen hinweg, Personalmarketingstrategien, die sowohl die interne wie die externe «flexible workforce» adressieren oder das Wissensmanagement bei externen, temporär eingesetzten Beschäftigten.
Dabei sind die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen als Gesamtportfolio zu betrachten und die unterschiedlichen HR-Instrumente und -Reglemente aufeinander abzustimmen, damit Synergien in Bezug auf Strategien, Prozesse und Verantwortlichkeiten genutzt und, wo sinnvoll, Differenzierungen zwischen den Beschäftigtengruppen vorgenommen werden können. Die Rolle des Personalmanagements wird sich dabei zunehmend zum «FlexManger» entwickeln. Eine neue Buchpublikation zum Thema «flexible workforce» befasst sich mit den oben skizzierten Herausforderungen für das HRM sowie mit den Chancen und Risiken flexibler Beschäftigungsverhältnisse. Verschiedene Autoren aus Wissenschaft und Praxis kommen dabei zu Wort und geben aus unterschiedlichen Blickwinkeln einen Einblick in den aktuellen Stand der Flexibilisierungsdiskussion in der Arbeitswelt.
So werden Flexibilisierungstrends in der Arbeitswelt erörtert sowie Potenziale und Gefahren von über digitale Plattformen vermittelten Arbeitsmodellen wie Gig-Work und Crowd-Work beschrieben, mit denen sich ein schier grenzenloser Arbeitsmarkt zu eröffnen scheint. Aus der Perspektive der Führungskräfte, die ihr Führungshandeln auf die flexibilisierten Arbeitsbedingungen hin ausrichten müssen, untersucht ein Beitrag Spannungsfelder wie die Steuerung von Komplexität, Loyalitätskonflikte, Bindung respektive Stabilität von Arbeitsbeziehungen sowie zu entwickelnde Führungskompetenzen. Welche Einflussfaktoren für das Commitment und den psychologischen Vertrag von Temporärarbeitenden und Mehrfachbeschäftigten relevant sind und wie sich Formen flexibler Beschäftigungsverhältnisse auf das Arbeitserleben und die Gesundheit der Beschäftigten auswirken, wird aus der Perspektive der Mitarbeitenden beleuchtet. Die rechtlichen Aspekte befassen sich mit relevanten Vertragsformen flexibler Arbeit, der Bedeutung der Flexibilität im Einzelarbeitsvertrag hinsichtlich Arbeitsort, Mobilität oder Arbeitszeit und beantworten Fragen zu Haftung, Geheimhaltungspflicht sowie Datenschutz und -sicherheit. Flexibilisierungsstrategien müssen schliesslich in den Kontext des jeweiligen Marktumfeldes und den damit zusammenhängenden strategischen Herausforderungen des Unternehmens gestellt werden. Je nach Business-Szenario verändern sich damit der Fokus der gewählten Flexibilisierungsstrategie sowie die einzuleitenden Massnahmen. Einen praxisnahen Einblick in die breite Palette von Flexibilisierungsstrategien erlauben sechs Unternehmensbeispiele, die auf unterschiedlichen Business-Szenarien gründen:
Von a) hoher Volatilität und Margendruck im Massengeschäft über b) temporäres Sourcing externer Spezialisten zur Deckung von Kompetenzlücken und c) «break the peak» und Retention in Expertenorganisationen bis hin zur d) Nutzung von flexiblen Sourcing-Möglichkeiten für Startups. In Abhängigkeit von Branche, Unternehmensstrategie und -kultur sowie weiteren Faktoren zeigt sich, wie unterschiedlich Flexibilisierungsstrategien ausgestaltet sein können.
Trotz allen Unterschieden zeigt sich jedoch, dass die Unternehmenskultur eine massgebliche Rolle spielt und der Entwicklung einer Flexibilitätskultur unter Einbezug der Mitarbeitenden vor dem Hintergrund der jeweiligen Ausgangslage im Unternehmen ein herausragender Stellenwert zukommt.

Original-Artikel

Ausgabe 01.09.2016
  • Marcel Oertig

    Nach seinem Studienabschluss in Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen begann Marcel seine berufliche Laufbahn in der Personalentwicklung der Hilti AG. Nach der Promotion war er für einige Jahre als…

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