Nach dem aktuellsten HR-Barometer von Capgemini (2007) sind lediglich 40 Prozent der HR-Manager in der obersten Unternehmensleitung vertreten und nur 10 Prozent sehen sich selbst als echten Business Partner positioniert. Nachholbedarf in der strategischen Einbettung haben insbesondere die mittelgrossen Unternehmen. Der Balanceakt zwischen Kostenreduktion und Optimierung des Ressourceneinsatzes einerseits sowie der Verbesserung der Servicequalität und der Verstärkung der strategischen Ausrichtung von HR auf die Geschäftsziele andererseits ist äusserst anspruchsvoll. Der Einsatz – zumeist sehr teuer – Technologie und eine neue Organisation ergeben noch keine HR-Transformation. Die neuen Rollen erfordern vielmehr, dass HR Mitarbeitende die entsprechenden Kompetenzen und Skills entwickeln.
Durch die in den vergangenen Jahren bei vielen Unternehmen eingeleitete Effizienzsteigerung in den operativen HR-Tätigkeiten entstehen Möglichkeiten, die Beratungsqualität auf der Managementstufe deutlich zu verbessern. Insbesondere für die Begleitung von anspruchsvollen Veränderungsvorhaben kann sich der gezielte Einsatz von HR Business Partnern in der Rolle eines strategisch positionierten Prozessberaters bewähren. Die stärkere strategische Ausrichtung von Human Resources beschränkt sich keineswegs nur auf Grossunternehmen.
Für KMU bestehen heute schon viele Möglichkeiten, mit HR-Outsourcing einerseits eine kostengünstigere Entlastung im administrativen Bereich zu erzielen und andererseits sich gezielt spezialisiertes HR-Know-how im Sinne von externen Kompetenzzentren einzukaufen. In kleineren Unternehmen wird oft der Geschäftsführer die Rolle des strategischen HR-Partners übernehmen.
In Anlehnung an das Modell von Dave Ulrich (1997/2005) hat sich in der Praxis folgendes Rollenverständnis des HR Business-Partners bewährt:
Strategischer Partner:
Er kennt das Geschäft und wirkt beider Strategieentwicklung/-Weiterentwicklung mit. Er erkennt und klärt die personellen Auswirkungen der Geschäftstrategie. Diese übersetzt er in HR-Prioritäten (HR-Strategie und -Initiativen). Der strategische Partnerplant und leitet die Entwicklung zukünftiger Kernkompetenzen des Geschäftsbereiches ein (Kader & Mitarbeitende).
Change Agent:
Er unterstützt bei der Kommunikation und Verankerung von Mission, Vision, Stossrichtungen und Werten. Er gestaltet und begleitet Veränderungsprozesse und Dialogplattformen (Kaderworkshops, Mitarbeiteranlässe). Dies tut er auch bei strategischen und kulturellen Lernprozessen inkl. deren Qualitätssicherung (Reviews, Befragungen, Assessments, Audits).
Performance Coach:
Er hat eine Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung des Bereiches und einzelner Kaderstufen (Entwicklungsportfolio). Er gestaltet und begleitet auch den Zielvereinbarungsprozess. Weiter kreiert er Förder- und Retentionsmassnahmen für Schlüsselleistungsträger und Talente und setzt diese auch um. Dies tut er auch für Massnahmen zur langfristigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden bei Technologie- und Marktwandel.
Prozess Profi:
Er gestaltet kundenorientierte Personal-Prozesse und entwickelt diese weiter. Er definiert und überwacht die Kennzahlen der HR-Prozesse und nutzt ein Kennzahlen-Cockpit als Steuerungsmittel. Er steuert auch den Ressourceneinsatz bei Engpässen. In der Rolle des HR Business- Partners ist eine klare Ziel- und Aufgabenklärung – ein so genanntes «Contracting» – von hoher Bedeutung. In unserer Erfahrung hat sich folgendes Vorgehen bewährt: Festlegung einer Jahresvereinbarung mit Zeitbudget, Erwartungen des Auftraggebers bezüglich Projekten und Führungsunterstützung sowie Modus Operandi der Zusammenarbeit. Für grössere Projekte sind spezifische Contract Sheets mit Ausgangslage, Zielen, Beteiligten, Abhängigkeiten, Terminen, Ressourcen, Business Impacts zu erstellen. Abgeleitet von den Contract Sheets werden anschliessend die Projektsteckbriefe ausformuliert. Das Contract Sheet dient in erster Linie der Auftragsklärung. Dabei zwingt die kompakte Form des Contract Sheets, präzise Aussagen zur Problemstellung und Ziel- bzw. Erwartungsdefinition zu machen. Erfahrungsgemäss ist gerade dies für die Auftraggeber eine anspruchsvolle Aufgabe, die hohe Anforderungen an die Prozessberatungskompetenz des HR Business Partners stellt. Hier geht es in einem ersten Schritt darum, in der Rolle des strategischen Partners nicht vorschnell einen Auftrag im Detail zu klären, sondern die tatsächlichen Ursachen für die zur Diskussion stehende Problemstellung und den entsprechenden Handlungsbedarf
herauszuarbeiten. In einem zweiten Schritt werden die Erwartungen des Auftraggebers in konkrete und messbare Zielvorgaben übersetzt. Dabei sollten weniger Zufriedenheitswerte von HR-Massnahmen, sondern Kenngrössen der Wirkung auf die Geschäftsergebnisse definiert werden. Ein besonderes Augenmerk ist auch den zu berücksichtigenden Anspruchsgruppen und HR Wertschöpfungspartnern zu schenken.
Die Erfüllung der Jahresvereinbarung und der Contracts wird schliesslich in der Zielvereinbarung des HR Business Partners beurteilt und bestimmt massgeblich dessen variablen Lohnanteil. Das skizzierte Rollenverständnis des HR Business Partners sowie das professionelle Kundenmanagement erfordern hohe persönliche, fachliche und methodische Kompetenzen. In der Dreiecksgrafik ist ein Kompetenzprofil dargestellt, das die Werthaltung mit Mut, Integrität und Verantwortungsbewusstsein als Basis legt.
Die Kompetenzen in den Bereichen Coaching, Change Management, Projektmanagement sowie die Businessorientierung befähigen den HR Business Partner zur Begleitung von strategisch verankerten Prozessen. Die Skills im Sinne der HR-Fachkompetenzen in den Bereichen HR-Strategie und -Politik, HR-Prozessen, HR-Systemen und HR-Controlling erlauben die spezifischen Anforderungen mit hoher Glaubwürdigkeit abzudecken. Überzeugt ein HR Business Partner mit der persönlichen, fachlichen und methodischen Kompetenz, wird er Akzeptanz und Vertrauen gewinnen.
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