Die neuen Rollen

Die traditionelle Aufgabenteilung zwischen Personalabteilung und Linienmanagement ist so gut wie passé. Dynamische Personalmanager verteilen Rollen im ganzen Unternehmen: auf Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter.

Das zukünftige Rollenverständnis im Personalmanagement fordert eine Rollenverteilung, die sich von der traditionellen Aufgabenteilung zwischen Personalabteilung und Linienmanagement löst. Das dynamische Personalmanagement geht von einem ganzheitlichen Rollen-Konzept aus und sieht die Träger des Personalmanagements verteilt über das ganze Unternehmen:

  • Top-Manager als Promotoren
  • Führungskräfte als Personalentwickler: Coachs und Mentoren
  • Jeder Mitarbeiter ein Selbstentwickler
  • Personalmanager als Prozeßgestalter, -berater und -controller.

Dem Promotor kommt die herausfordernde Aufgabe zu, den Prozeß der gemeinsamen Visionsentwicklung einzuleiten. Die Betonung des gemeinsamen Entwicklungsprozesses ist hier wichtig: Eine Vision kann nicht von oben verordnet werden, wenn sie Identifikation und Engagement erzeugen soll. Als ein erfolgsversprechendes Vorgehen – das möglichst viele Führungskräfte und Mitarbeiter einbezieht – gilt das Konzept der „überlappenden Gruppenworkshops“. Die Art und Weise, wie im betrieblichen Alltag Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden, wie kommuniziert, wie geführt und insbesondere wie belohnt und bestraft wird, strahlt aus. So werden auch Gefühle, Stimmungen, sprachliche Ausdrucksweisen wie Wortwahl und Tonfall wahrgenommen.

Promotoren sorgen für den nötigen Schwung

Die Führungskräfte und insbesondere das Top-Management wirken durch ihre Einstellung und ihre Handlungen als Werte- und Kulturvermittler, sie betreiben, bewußt oder unbewußt, symbolisches Management. Deshalb ist es so wichtig, daß das oberste Führungsteam innerlich überzeugt ist von der Vision. Dann wird sie auch auf die anderen ausstrahlen. Die erfolgreiche Umsetzung unternehmensweiter Veränderungsprojekte setzt eine Reihe von Bedingungen voraus, die dem Top-Management eine Schlüsselrolle zukommen lassen:

  • Das Top-Management muß sich durch sichtbares Commitment hinter das Veränderungsprojekt stellen, als sogenannte „committed champions of change“ für das Projekt einstehen.
  • Das Top-Management muß bereit sein, die notwendigen Ressourcen – meist über eine nicht genau bestimmbare, vielfach längere Zeitdauer – zur Verfügung zu stellen. Es muß über genügend Commitment verfügen, um Widerständen zu begegnen und auch „Durststrecken“ ohne sichtbare Erfolge durchzustehen. Es muß dem Veränderungsprozeß immer wieder neuen Schwung verleihen können.
  • Das Top-Management muß sich darüber bewußt sein, was das Veränderungsprojekt im Unternehmen auslöst und welches neue Wissen und welche neuen Fähigkeiten bei den Mitarbeitern aufgebaut werden müssen.

Den Führungskräften kommt innerhalb des dynamischen Personalmanagements eine Schlüsselrolle zu. Dies aus der Erkenntnis, das Lernen und Entwicklung im Unternehmen hauptsächlich eine Funktion der praktizierten Führung ist. Als entscheidende Führungsaufgabe gilt dabei die Personalentwicklung im Sinne eines visions- und strategieumsetzenden Lernens.

Einer, auf den Sie bauen können

Coaching durch den Vorgesetzten kann als entwicklungsorientiertes Führen bezeichnet werden. Darin zeigt sich eine Einstellung des Vorgesetzten, die Mitarbeiter grundsätzlich als entwicklungs- und veränderungsfähig erachtet. Zudem erkennt der Vorgesetzte, welchen Einfluß er auf die Veränderungsmotivation des Mitarbeiters haben kann. Coaching versteht sieb in erster Linie als Hilfe zur Selbsthilfe; der Schwerpunkt des Vorgesetzteninteresses liegt auf dem Prozeß. Der Vorgesetzte als Coach muß das Potential seiner Mitarbeiter erkennen und sie dazu ermutigen, ihre Talente einzusetzen und mit Selbstvertrauen neue Dinge anzugehen. Sehr schön kommt diese Sichtweise in einem bekannten Zitat von Galileo Galilei zum Ausdruck: ,,Man kann einem Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“ Der Vorgesetzte muß zunächst die Voraussetzungen für eine Selbstentwicklung des Mitarbeiters schaffen, er muß ein Vertrauensklima aufbauen, in dem der Mitarbeiter bereit ist, sich zu öffnen und seinen eigenen Lernprozeß kritisch zu hinterfragen. Der Mitarbeiter muß erkennen, daß die persönliche Entwicklung und Veränderung in seinem Verhalten oft eine notwendige Voraussetzung zur Zielerreichung ist. Der Vorgesetzte als Coach wiederum muß sich für die Entwicklung seines Mitarbeiters ernsthaft interessieren und ihm attraktive Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen oder schaffen. Der Vorgesetzte fordert und fördert den Mitarbeiter, indem er ihn zu herausfordernden Zielen verpflichtet. In einem gemeinsamen Prozeß werden neben Leistungszielen auch Entwicklungsziele vereinbart. Dabei werden die einzelnen Entwicklungsschritte, das Entwicklungstempo, die Art und Weise der Überprüfung des Lernfortschrittes sowie die notwendige Unterstützung festgelegt. Der Vorgesetzte stellt mit seinem Mitarbeiter einen Entwicklungsfahrplan auf und begleitet ihn bei dessen Umsetzung.

Der Mentor engagiert sich persönlich und emotional

Der Mentor zeigt gegenüber der zu fördernden Person ein allgemeines unterstützendes Verhalten, das sich nicht direkt auf die Arbeitsergebnisse beziehen muß. Mentoring ist eher Beziehung als Aktivität. Diese ist persönlich und emotional fundiert. Sie ist offener und weniger zielorientiert als beim Coaching. Die Person des Mentors wird in der Regel einiges älter sein als der zu Fördernde und bereits Macht und Einfluß im Unternehmen erworben haben. Mentoren sind demnach in der Hierarchie eher weiter oben positioniert und verfügen über ein gut ausgebautes Beziehungsnetz. Sie können aus einem reichen beruflichen und persönlichen Erfahrungsschatz schöpfen und sind bereit, ihre Erfolgssysteme weiterzugeben. Die Mentorenbeziehung kann über Jahre dauern. Sie kann durch eine formale Initiierung, beispielsweise im Rahmen eines Nachwuchsförderungsprogrammes oder informal aufgrund persönlich passender Chemie zustande kommen. Ihr Ende findet sie, wenn sich der geförderte Kandidat räumlich wesentlich verändert oder in der Karriereentwicklung zum Mentor aufschließt oder ihn überholt.
Richtig verstandenes Mentoring kann eine bedeutende strategische Aufgabe im Unternehmen erfüllen. Es kann als Instrument der kulturellen Sozialisation eine wichtige Funktion in der Kommunikation von unternehmenskulturellen Werten, Normen und Informationen übernehmen. Es kann nicht nur Kommunikation von oben nach unten – sondern auch umgekehrt – von unten nach oben unterstützen. Damit leistet es einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Verkürzung der Distanzen zwischen den Ebenen.

Selbstentwickler hören auf die innere Stimme

Promotor, Coach und Mentor können wohl herausfordernde Ziele vereinbaren und auch ein entwicklungsförderndes Umfeld schaffen, aber sie können die Entwicklung der Mitarbeiter nicht erzwingen. Motivation kommt letztlich von innen. Die Entfaltung des Humanpotentials setzt also die Selbstentwicklung jedes einzelnen voraus. Selbstentwicklung im weiteren Sinne ist stets ein Prozeß von Änderungen von sich selbst, durch sich selbst, auch für sich selbst. Entwicklung bedeutet dabei nicht „etwas mehr Desselben“ tun, sondern durch Überwinden innerer und äußerer Blockaden zu einem neuen Bewußtsein zu gelangen. Entwicklung ist damit immer ein diskontinuierlicher Prozeß. Insbesondere der Coach und der Mentor sind Schlüsselpersonen im Konzept der Selbstentwicklung. Sie müssen selbst reife Selbstentwickler sein, um die Mitarbeiter auf ihrem Weg wirkungsvoll zu unterstützen. Führungsqualität und Persönlichkeitsentwicklung sind heute nicht mehr voneinander zu trennen.
Vom künftigen Personalmanager erwarte wir eine ausgeprägte Qualifizierung im Bereich strategischer und kultureller Kompetenzen. Er muß in seinem Denken und Handeln insgesamt unternehmerischer werden, um als Berater des Top-Managements und der Linienführungskräfte genügend Akzeptanz zu finden. Er muß – zusammen mit den Führungskräften – die Lern- und Entwicklungsprozesse initiieren, begleiten und absichern können. Dies erfordert von ihm zusätzlich fundierte Methodenkenntnisse, eine hohe soziale Kompetenz und eine Haltung, die geprägt ist von Wertschätzung und dem Ziel, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten.

Strategische und kulturelle Kompetenz stehen ganz vorne

Die skizzierte Rolle des Personalmanagers zeigt eine deutliche Veränderung der Aufgabenschwergewichte im Personalmanagement auf: Personalarbeit der Zukunft wird vor allem ein auf das Humanpotential konzentriertes Veränderungsmanagement sein, das heißt Fragen der Lern- und Entwicklungsfähigkeit von Menschen und Organisationen werden einen zunehmend höheren Stellenwert erhalten. Das neue Rollenverständnis deutet im weiteren auf eine veränderte Sicht der Aufgabenteilung zwischen Personalabteilung und Linie hin. Die eigentlichen Träger der Personalarbeit sind nach diesem Verständnis die Führungskräfte der Linie; die Verantwortung für die Mitarbeiter kann nicht an die Personalabteilung delegiert werden.

Original-Artikel

Ausgabe: 04/1995
  • Marcel Oertig

    Nach seinem Studienabschluss in Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen begann Marcel seine berufliche Laufbahn in der Personalentwicklung der Hilti AG. Nach der Promotion war er für einige Jahre als…

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